El Estándar para la Evaluación

El resumen siguiente sirve como una pauta amigable de evaluación para organizaciones enfocadas en la construcción de la base como los medios para lograr el cambio social.

Cada paso en el resumen se debe dirigir en un proceso del consenso y en la orden presentada abajo.

Las Grandes Reglas

El temor es casi siempre un motivador negativo en evaluaciones.  Puede llevar a distracciones que pueden originar en el proceso por lo menos una pérdida de tiempo.  Muchas veces la gente teme entrar en las evaluaciones porque teme que el proceso tendrá como resultado la pérdida de sus trabajos, posiciones, financiación, credibilidad, o el respeto de otros, etc.  Cuando esto pasa, la calidad de pensar y la interacción entre los participantes en el proceso de la evaluación se daña. La gente habla de generalidades inútiles y se sale por la tangente, y de otra forma obstruye el proceso en la esperanza para evitar alguna conclusión desagradable.

El siguiente reglamento aminora los temores que a menudo motivan a los participantes a obstruir inconscientemente el proceso:

Todos los participantes se comprometen con el gran reglamento al principio del proceso.
Prometer y definir el ámbito de la confidencialidad de todos los presentes (Ejemplos: “Nada de lo que cualquiera diga aquí se repetirá fuera de este espacio sin el permiso de la persona”.  “El finacimiento de la organización no se reducirá bajo cierto nivel como resultado de este proceso.” “Nadie será degradado como resultado de este proceso”).
Todos toman parte en cada paso del proceso.
Serán asignados las duraciones de cada paso. Sólo los puntos del consenso logrado en cada paso se incluirán en el documento del informe de la evaluación.
Todos toman responsabilidad por el documento del informe de la evaluación. (Los temores de participante no se pueden mitigar si son permitidos “observadores” en el proceso.).
Todos se comprometen en completar todos los pasos del proceso y en orden.
Todos se comprometen para tratarse todos con respeto. (A nadie se permite llamar o otros con otros nombres, ni hacer cualquier pregunta sobre la integridad de cualquiera, todos los teléfonos celulares se apagarán, ecétera )

El Centro del Propósito y el Objetivo

Después que se establece el reglamento, comienza el proceso definiendo el centro del propósito de la organización. El centro del propósito es identificado contestando la pregunta. “¿Qué es lo que piensa o hace la organización o piensa llegar a ser para mejorar la calidad de la vida en el planeta?”

El objetivo que la organización ha indicado, entonces se debe considerar la relación de cómo ese objetivo se espera sirva en el centro del propósito.

Una vez que el objetivo actual primario de la organización se describe en el contexto del centro del propósito, esto toma parte en la evaluación se debe contestar las preguntas de los pasos siguientes y registrar todos los puntos del consenso que ellos pueden lograr.

Los Elementos Cuantificables:

Las siguientes áreas claves que se pueden medir en el trabajo toda organización que edifica la base debe tener o debe desarrollar la capacidad de medir y verificar con alguna regularidad:

1) Organizando la Base – Desarrollo de Liderazgo (Primero las Personas)

El contar críticamente los grupos sociales y económicos para la justicia que están enfocados en organizar son:

· el desarrollo y la expansión del liderazgo dentro de la organización

· el crecimiento de los miembros o la participación

Es muy importante ser disciplinado de cómo comenzar a contar y mirar a la gente que implica la organización dentro de su trabajo antes de considerar cualquier resultado de actividades. El fracaso por hacer esto tiene como resultado un proceso desperdiciando la energía inútilmente (por ejemplo: “ Esto es lo que se suponía que pasaría. Aquí está lo que sucedió verdaderamente. ¿Por qué? Que hacemos nosotros Culpar/alagar?").

Para hace este paso en orden una organización tiene que haber establecido internamente la definición clara de lo que en un “miembro” y/o lo que constituye “la participación”. La organización tiene que tener también una práctica constante de rastrear la afiliación y la participación (los registros de derechos de afiliación, la muestra de la actividad en hojas, etc.)

La organización debe definir también y debe rastrear los niveles de responsabilidad en las diferentes tareas que la gente toma. Por ejemplo, si un miembro llega a una reunión tienen una seña (muestra) y otro trata de hablar con tres personas para que asistan a la reunión y trae a uno de ellos, ambos miembros participan, pero en niveles diferentes de responsabilidad. Para desarrolla y agrandar el liderazgo, la organización necesita ser capaz de distinguir entre estos dos miembros con respecto a la participación.

Las preguntas para contestar en este paso son:

Dentro de la Organización

¿A quienes aumentamos a nuestra organización (Como miembros o participantes activos)?

¿A quien perdimos?

¿El compromiso de quien (para lograr nuestro objetivo) se ha profundizado, estudiando a las personas que toman mas responsabilidad para nuestro éxito?

¿Quién se ha distanciado ( tomando menos responsabilidad para nuestro éxito, reduciendo su propio nivel de compromiso)?

Considerando los Aliados
¿Qué aliados hemos agregado que están dispuestos a dar de su tiempo por ayudarnos?

¿A qué aliados hemos perdido?

¿Cuáles aliados se ha hecho el compromiso mas fuerte para ayudarnos?

¿Quién se ha distanciado de nosotros?

Considerando los Oponentes

¿Hemos tenido adversarios activos nuevos? ¿Quién?

¿A parado cualquier adversario activo contra nosotros?

¿De quiénes el compromiso de luchar contra nosotros se ha reforzado?

¿De quiénes el compromiso de luchar contra nosotros se ha debilitado?

2) Funcionando Eficazmente (¿Qué tan cerca es de lo que hacemos a lo que decimos?)

¿Qué podemos hacer después en este paso es un retrato real de la organización, la conducta, viendo dentro y fuera de la organización? De la perspectiva interna, nosotros queremos saber que tan cerca eran las actividades que realmente hicimos de lo que planeamos hacer; y que tan cerca están los resultados a los que dijimos que serían. De la perspectiva externa, nosotros queremos saber que tan cerca es lo que hicimos de lo que le dijimos que haríamos, y lo que verdaderamente sucedió.

Comienza este paso escogiendo las actividades claves contenidas en el plan para lograr el objetivo. Si no hay ningún plan existente para lograr el objetivo, escoge las tres más recientes actividades donde el personal de la organización ha usado la mayor parte del tiempo. Entonces compare, con todo detalle, lo que aconteció con lo que se planeó.

· ¿Cuánta gente esperábamos? ¿Quiénes pensamos que irían? ¿Cómo esperábamos que ellos iban a participar? ¿ Quién verdaderamente apareció y marchó?

· ¿Qué era el tema de la marcha? ¿Qué rótulos u otras mantas visuales fueron planeados para que la gente demostrara? ¿Qué tipos de cantos y música se planearon? ¿Qué lució verdaderamente de la marcha y el sonido les gustó?

· ¿Dónde y cuándo se planeó comenzar la marcha? ¿Quién se supuso que la dirigiría? ¿Cuántos delegados responsables supusimos que íbamos a tener? ¿Qué supusieron ellos que estaban entrenados para hacer? ¿Qué ruta se supuso que la marcha tomaría? ¿Cuándo y dónde se supuso que la marcha terminaría? ¿Qué aconteció verdaderamente con esta logística?

· ¿Qué se supuso que pasaría al final de la marcha? ¿Qué paso verdaderamente?

· ¿Si queríamos la cobertura periodística, cuál prensa quisimos que cubriera nuestra marcha, y qué mensaje nosotros queríamos que ellos informar? ¿Quién cubrió la marcha? ¿Transmitieron ellos nuestro mensaje en sus historias?

· ¿Cómo planeamos darle seguimiento con participantes, los aliados, la prensa, etc.? ¿Qué seguimiento hicimos?

Todas las actividades claves, que formaban parte del plan para lograr el objetivo, se debe analizar en la misma forma, en una manera completa y específica. Además de acciones públicas, las actividades claves a menudo incluyen investigación, las reuniones de los miembros, el uso de la base de datos y archivos, cambios en las reuniones del personal de que manera se hacen, fondos recolectados, ecétera.

3) Capacidad Dinámica (¿Qué hacemos para estirarla?)

En este paso todos los que queremos integrar pensando mejor acerca de qué capacidades específicas son necesarias para logra el objetivo.  Esto a menudo incluye tales cosas como la habilidad de:

· Movilizar un número específico mínimo de gente para hacer ciertas cosas, como tiempo y lugar de acciones específicas, llamadas telefónicas, etc.

· Decidir quien de los adversarios tiene el poder de tomar decisiones para darnos lo que queremos/necesitamos y lo que tomara para influir exitosamente a ella/él.

· Hace público la causa para una audiencia específica.

· Entrenamiento a organizadores.

· Entrenamiento a Investigadores

· Emplear ciertas capacidades tecnológicas específicas.

· Lograr y mantener los niveles específicos del personal.

· Mantener el control sobre tiempos específicos en nuestros propios calendarios.

· Mantener un cierto nivel de financiación.

· Reclutar ciertos aliados y/o aliados potencial por ayudarnos.

Después que nosotros hayamos identificado todo esto, necesitamos lograr el objetivo, nosotros vemos que algunos de nosotros hemos desarrollado y hasta qué punto. Nosotros entonces identificamos algunas criticas capacidades que necesitamos o no tenemos.

La organización debe dirigir estas necesidades de capacidad que carece a sus próximos, a sus planes cortos y estratégicos.

Los Elementos Palpables Inmensurables:

Las siguientes dos áreas claves del trabajo que son necesarias para proporcionan el contexto y la dirección razonables en los tres elementos mensurables arriba descritos.  Estos dos elementos controlan en la organización el recurso más importante, la energía humana.

Para la economía de las corporaciones se debe enfocar en agregar el valor financiero para asegurar su viabilidad de la organización. Una organización de social justicia que construye la base tiene que enfocar en el crecimiento de la cantidad total de la energía de la gente dentro de la organización que puede reunir para tomar y ganar el centro del propósito.

Los siguientes pasos nos llevan a ver cual bien manejada o dirigida estaba la organización, conserva y crece su energía humana. Aunque esto no es cuantificable, para ellos son generalmente más palpables a los participantes en la evaluación que los tres primeros, mensurable, elementos.

4) Coordinación Eficiente (La Energía que Conservamos)

Este elemento dirige la administración y coordinación en la organización. Cualquier deficiencia identificada en este paso por los participantes esta indicando frustraciones, que tiene como resultado bajar la moral, el uso ineficaz de tiempo, la confusión, y/o una decaída de la creatividad.

Las preguntas para dirigir en este paso son:

· ¿Cuál es la calidad de comunicación interna en nuestra organización?

· ¿Todos supieron siempre lo que era el papel de ella/él?

· ¿Ha habido cualquier duplicación del esfuerzo? (Es decir, Dos o más personas que hacen algo que sólo uno de ellos fue supuesto para hacer.)

· ¿Algo fracasó o cayó en las grietas? (Es decir, cualquier pensamiento, incorrectamente, que se supuso que otra persona haría algo que ella/él estaba supuesto hacer)

· ¿Que tan bien coordinados estábamos internamente?

· ¿Cada miembro del personal tenía un plan del trabajo que estaba en la misma línea que el objetivo?

5) Planeación Eficaz (Crecimiento de la Energía)

Este elemento nos dirige a la planificación estratégica y de otro modo generando los recursos humanos para seguir el centro del propósito de la organización. Algún punto positivo identificado en este paso por los participantes es indicativo de la habilidad de la organización para resistir las presiones de afuera y aumentar su viabilidad.

Las preguntas dirigidas en este paso:

· ¿Creemos que nuestra estrategia funciona si le damos seguimiento?

· ¿Cuál es la calidad del proceso de nuestros planes? ¿Qué tan frecuente planeamos las sesiones? ¿Producimos los planes concretos para avanzar el trabajo de la organización?

· ¿Cuál es la frecuencia y la calidad de las reuniones de equipo y reuniones uno a uno en el personal?

· ¿Cada una de las personas cree en esto, fuera de su propia área de responsabilidad, alguien más en la organización hará algo que se debe hacer?

· ¿Cuál es el ánimo, o el espíritu, el nivel de los participantes y la organización?

· ¿Nutrimos nuestra organización y a la gente dentro de ella?